（金华职业技术学院体工部　浙江金华　321007）

摘 要：近20年来，我国各地方非营利体育组织发展迅速。但在管理的理念和方法上，大多采用政府行政管理模式，使这一组织陷入了低效率运行的困境。战略管理方法的导入，能够最大限度地动员组织资源以保证非营利体育组织的宗旨、目标得以实现。借鉴国内外非营利组织战略管理的成功经验，将我国非营利体育组织战略管理的程序和内容设计为“准备、设计、实施、评估”等4个阶段构成的一个系统工程，以提高组织的运行效率。
关键词：非营利组织；体育；战略管理
Our country must seeks to make a profit the sports organization strategymanagement construction to delimit
WU long
  (Technological institute of Jin hua， Project department of sport, 321000 China)
Abstract: For 0 years, our country various places must seek to make a profit the sports organization to develop rapidly. But in the management idea and the method, mostly uses the government administration pattern, caused this organization to fall into the low efficiency movement difficult position. Strategy management induction, can maximum limit mobilize the organization resources to guarantee must seeks to make a profit the sports organization's objective, the goal can realize. Profits from domestic and foreign must seeks to make a profit the organization strategy management success experience, our country must will seek to make a profit the sports organization strategy management procedure and the content design will be “the preparation, the design, the implementation, appraised” and so on a 4 stage constitution systems engineering, will enhance the organization the operating efficiency.
Key words: Must seeks to make a profit the organization; Sports; The strategy manages
1 问题的提出
非营利组织（Nonprofit Organization），是不以营利为目的的向社会提供服务的组织，是介于政府组织、营利机构之间的一切社会组织。我国各类体育社团以及民办非企业单位等都属于非营利组织。清华大学非营利组织研究所研究发现：目前我国非营利组织人力、财力缺乏；组织能力欠发达，对政府依赖性太强；自身服务能力不强，社会公信度不高。当代发达国家的非营利组织已经进入了所谓的“战略管理时代”，故很少出现以上这些问题。美国学者乔尔.罗斯(Joel Ross)曾指出：“一个机构如果没有战略管理，就好像一条船没有桅杆，只能在原地打转”。在我国非营利组织中进行战略管理的为数不多，在非营利体育组织中进行战略管理的更是凤毛麟角。
战略管理，就是对组织的活动和发展实行的总体性管理，是组织制定和实施战略的一系列管理决策与行动。战略管理融合了多学科的精华，包括军事战略、历史比较、商业实务、组织理论以及管理理念。借鉴企业战略管理过程和国内外非营利组织战略管理的成功经验，对我国非营利体育组织战略管理的程序和内容可设计由“战略管理的准备、战略管理的设计、战略管理的实施、战略管理的评估”等四个阶段构成的一个完整的战略管理系统工程。
2 战略管理的准备
首先要对所在机构的资源状况做一次全面的检查和评价，包括受益人群的需求与满意度、项目绩效、管理层工作效率、财务系统和资金筹措状况、工作氛围和士气、权责分工、人事制度与工资福利、分支机构或会员组织、专业化程度、信息管理、竞争者与合作者、资源使用的效益和效果等；其次要成立战略管理委员会，人数应当在5人至15人之间，可由理事长、秘书长、2名理事、2名中层管理者、2名资深志愿者、1名热心的捐赠人等组成委员会，理事长担任委员会主席；再次要聘请专家顾问，这样可以协助战略管理委员会的成立，不断提供意见给主席，协助委员会了解战略管理程序中应有的目标、原则、方法和技巧，提供有关资料等等；最后要召开战略管理动员会，广泛宣传进行战略管理的原因、意义、大致内容、注意事项、预期成果和时间表等等，目的是为以后的工作打下基础。
3 战略管理的设计
设计阶段是战略管理的核心，这一阶段的主要内容是：确定组织的宗旨；规划组织发展的目标；制定实施战略的相应政策。宗旨是组织发展的终极目标和根本方向，是对该机构活动带来的最终结局的描述，是人们的努力目标和希望所在。确定一个良好的宗旨，必须要考虑到5个方面的基本原则：应明确这个非营利体育组织从事什么工作和希望成为什么样的机构；在战略管理上允许非营利体育组织创造性地思考和发展，而在战术设计上限制非营利体育组织的一些冒险行为；任何非营利体育组织有别于其他同类型的机构的特点和不同点在何处；作为非营利体育组织应评价过去的活动和提出未来的发展框架；宗旨陈述内容应该准确明白、容易被非营利体育组织各方人员所理解。
规划组织发展的目标，主要是中期目标，明确组织在未来3—5年内全力以赴的优先发展的方向，设想3—5年后，组织在为受益人提供服务、筹款、组织运作管理、领导决策、人事福利、办公设施、竞争合作、公众形象、社会公信度及知名度等方面，将会有怎样的进展。通过分析讨论，对组织在哪些方面应当保持、强化、改革或舍弃有了初步的概念后，然后把这些关注焦点、层面及面临困难等不同的大大小小的想法作一个整合，转换成清晰且获得共识的中期目标。中期目标应当具体而明确，切忌空泛含糊。例如，“加强筹款能力，年度筹款额达到1000万元”，或“提高组织的服务绩效，2年内建立项目评估制度”等，根据这样的目标就能够直接形成具体的行动方案。中期目标的数目应以5—7个为宜，目标太多会分散资源与注意力，降低成效。制定实施战略的相应政策，以宗旨为基础，提出政策以保证机构的正常运行。政策反映了专门的指南、方法、过程、规则、方式和管理惯例，是支持和促使工作朝着战略目标方向实施的基础。政策决定了战略实施的范围，明确了管理行动的规则。机构设计政策指南用来指导职员的具体行为，例如，在美国大约80%的机构有办公场所不能吸烟的政策。政策具备操作性特点，机构的所有职能部门都必须执行，例如，职员都有平等的机会享有各种待遇。有些政策仅仅应用于个别部门，例如，在这个部门工作的雇员，每年必须至少参加一次培训或选修一门课程。无论什么范围和形式，政策是实施和实现目标的一种有效机制， 明确组织在未来3—5年内究竟应采取什么行动，需要在目标、资源与方法之间找到最佳组合，必须阐明为达到组织目标而采取的具体步骤和方法。为了确保行动方案会被执行，将各方案的负责人与完成期限一并列出，并估计其资源需求。由此，形成了一个战略管理设计的3层次框架，整合成组织的战略规划书，提交理事会讨论通过，以对组织未来的发展达成共识。
4 战略管理的实施
战略管理的实施是战略管理的关键，任何规划都需要通过实施转变为实际的行动和成果。战略管理的实施必须遵循这些基本原则：
4.1战略规划须切实可行，其每一阶段的任务都要尽可能落实。随着战略规划程序的进行，委员会也应简单评估各阶段的预期目标是否达到，并作适当的调整。
4.2依据战略规划制定下一年度的工作计划和预算。年度工作计划包括目标、行动步骤、责任等内容的详细计划，具体可要求阐明个别的方案与战略规划之间的关联。年度预算则是为各种收益与费用预算而做的详细计划。年度工作计划描述的是将会提供的服务，为提供这些服务采取哪些行动及由谁负责等。预算描述的则是这个计划需要多少经费。
4.3为保证年度计划的实现，动员和配置实现年度计划所需的资金、人员、必备物资、技术等资源。要把注意力放在组织的中期目标或长远的方向上，不要拘泥于一些个别的、暂时的手段与方法。
4.4战略管理的实施会带来原有体制、制度和工作习惯的改变，需要一部分人付出一定的代价。管理者本身要以身作则，引导人们采取改变的行动，同时也要给予充分的协助，包括解释、说明、示范等，进而及时采取适当的弹性措施，适时并有效地开展教育培训等。
5 战略管理的评估
一旦战略管理得以实施，组织就必须定期评估，以确保战略管理的顺利贯彻。战略管理的评估主要包括3项工作：根据内外部环境的变化检查非营利体育组织战略管理的设计；经常比较战略实施的预期和实际进度或结果；及时采取纠正行动或应急措施以保证整个战略计划的实现。战略管理评估必须遵循以下原则：评估和监控的标准要具体，要考虑到不同部门和不同岗位所从事的活动范围和工作内容；评估和监控活动要经济有效；评估和监控的具体活动应与非营利体育组织的宗旨和目标相一致，使机构执行者有充分的信心、足够的信息和较好的配套措施来采取纠正偏差的行动；评估和控制活动要及时迅速；战略评估活动一定要能够反映真实的情况；在战略评估中所得到反馈信息要及时地公布或及时地反馈给理事会主要领导、理事会成员、执行层领导和各岗位工作人员；战略评估和控制机制需要对实施战略的管理人员在实施过程中所出现的失误予以充分的理解和信任，尤其对志愿人员、新上任的工作人员，要多一些信任，少一些指责，多一些鼓励，少一些批评；在战略评估的过程中，需要分析规模较大的和规模相对较小的非营利体育组织之间的差异性；对于机构的长期评估、短期评估和项目方面的评估应分类对待，并不需要寻求评估内容和标准一致，但需要相互结合，同时使用，注意连贯性；战略评估和控制阶段，奖励、惩罚、“宽容”交叉使用，以宽容为基础，奖励为主，惩罚为辅，以保证调动各方人员的积极性，为实现整个机构的目标而共同努力。
6 结束语
非营利体育组织的战略管理过程是一个系统的工程，从战略管理的准备、战略管理的设计、战略管理的实施到战略管理的评估，再返回至战略管理的准备，周而复始，形成良性循环，保证一个非营利体育组织的正常运转，为实现机构的宗旨和目标而提供坚实的工作基础。
参考文献：
[1] 王革非. 战略管理方法[M]. 北京：经济管理出版社，2002.
[2] 马志和. 非营利体育组织发展前瞻：一个市民社会的视角[J]. 天津体育学院学报，2003，18（2）：59~61.
[3] 黄浩明. 非营利组织战略管理[M]. 北京：中国人民大学出版社.
[4] 陈漭. 非营利组织战略管理问题研究[M]. 哈尔滨：黑龙江人民出版社，2003.
作者简介：吴  龙　男　1956.9　浙江衢州人 金华职业技术学院　高校讲师　研究方向：体育理论与教学
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